Geluk, de nieuwe motor

Gelukkige medewerkers zijn creatiever en productiever, ze werken beter samen, ze zijn minder vaak ziek en ze zijn betere ambassadeurs van je organisatie. Geluk wordt vaak gezien als een gevolg van allerlei positieve ontwikkelingen, maar wetenschappelijk onderzoek is duidelijk: geluk is juist de veroorzaker. Investeren in geluk loont. Gelukkige organisaties doen het beter, ook economisch en financieel. Sterker nog: het verhogen van geluk lijkt de beste manier te zijn om de prestaties van je organisatie te verbeteren. Meer geluk, meer omzet, meer winst.

De meeste organisaties voeren periodiek een arbeidstevredenheidsonderzoek uit. Dat is begrijpelijk, maar het is verouderd en weinig ambitieus. Tevredenheid signaleert weinig meer dan de afwezigheid van problemen en stamt uit de tijd dat we hoopten dat ontevredenheid er onder havenarbeiders niet toe leidde dat ze gingen staken. Het past bij HR-beleid dat erop gericht is de mannen en vrouwen op de werkvloer niet te vroeg op hun horloges te laten kijken. We zien dat tevredenheid als benchmark niet goed meer past bij moderne organisaties. Het is een te krappe jas geworden. We willen geluk. En we willen bevlogenheid: een soort geluk ‘plus’.

Steeds meer organisaties, zoals Semco, Google en Zappos, stellen het verhogen van geluk dan ook als doel. Geluk is niet langer een frivool extraatje, maar een belangrijk onderdeel van beleid en strategie. Natuurlijk, geluk is in de mode, maar belangrijker is dat organisaties domweg in zijn gaan zien dat het helpt. Geluk geeft energie, geluk faciliteert. Bovendien past aandacht voor geluk bij deze tijd. We leggen in dit artikel uit wat medewerkers gelukkig maakt en hoe je daar op in kunt spelen.

Wat maakt ons gelukkig?

Geluk in ons werk is opgebouwd uit verschillende aspecten:

• Betekenis
• Autonomie
• Plezier
• Competentie
• Verbondenheid

Betekenis

Het eerste aspect is wat in het Engels purpose heet. We willen iets doen dat betekenis heeft, iets dat zinvol is. We willen mensen helpen, de wereld verbeteren, een bijdrage leveren. In recent onderzoek in de Londense city werd een ranglijst gemaakt van gelukkige beroepen. De top drie? Op één staan bloemisten en hoveniers, op twee kappers en schoonheidsspecialisten en op drie loodgieters^[1]. Verrassend? Niet als je weet dat mensen vooral gelukkig zijn als ze anderen gelukkig maken. Dat geeft betekenis aan je werk.

Autonomie

Het tweede aspect is de behoefte aan autonomie. Bij autonomie gaat het er om dat we ons vrij voelen, niet alleen maar bevelen opvolgen en bovendien niet opgejaagd worden. Door de toenemende bureaucratisering staat de behoefte aan autonomie in veel sectoren ernstig onder druk. Altijd maar bereikbaar zijn, overal verslag van moeten doen, allerlei zinloze bureaucratische hoepels waar men doorheen moet springen… Het is funest. Zeker voor mensen met een hoge autonomiebehoefte.

Plezier

Plezier is het derde aspect. We willen lol hebben in ons werk en we werken het liefst met prettige collega’s. Als je tijdelijk wat minder lol hebt, hoeft dat niet desastreus te zijn. Wanneer plezier echter langdurig onder druk komt te staan is dat wel een probleem. Je wordt ziek of je krijgt zelfs een burn-out. Plezier wordt door verschillende factoren beïnvloed, maar voornamelijk door competentie en verbondenheid.

Competentie

Competentie wordt ook wel ‘prestatiebehoefte’ genoemd en beschrijft vooral ons motief om te willen groeien. We willen iets doen dat we goed kunnen en we willen daar (positieve) feedback op krijgen. Als onze kracht op een goede manier aangesproken wordt kunnen we zelfs in een ware flow komen. Op zulke momenten genieten we zelfs van ons werk en gaan we helemaal op in wat we doen.

Verbondenheid

Ten slotte verbondenheid. Dit heeft betrekking op de behoefte aan sociale contacten. Hoewel sommigen de directe nabijheid van collega’s fijner vinden dan anderen, verhoogt verbondenheid geluk op de werkvloer voor bijna iedereen. De verbondenheidsbehoefte gaat namelijk verder dan fysiek samenzijn met anderen. Zo werken de meeste mensen het liefst in teams van ongeveer twaalf tot vijftien personen, omdat ze dan nog echt een eenheid vormen. Worden groepen groter, dan neemt de verbondenheid af. Onder andere omdat er sociale processen gaan spelen die voor wrijving kunnen zorgen.

Zo investeer je in geluk

We weten nu dat betekenis, autonomie, plezier en dus ook competentie en verbondenheid belangrijk zijn voor geluk. Maar hoe investeer je in geluk? Hoe kun je het verhogen? Je dient twee stappen te zetten:

1. Meet geluk
2. Pas gerichte interventies toe om geluk te verhogen

Geluk meten

Door geluk en de onderliggende mechanismen te meten, ontdek je welke processen je kan stimuleren om het te verhogen. Hoe staat het met de gevoelens van betekenis, autonomie, competentie en verbondenheid in je organisatie? Daarbij is het belangrijk dat je niet één keer meet, maar structureel. Je moet geluk monitoren om de goede conclusies te kunnen trekken. Dat is, gelukkig, goed te doen.

Gerichte interventies toepassen om geluk te verhogen

Vervolgens kun je gerichte interventies toepassen om geluk te verhogen. Is de autonomie op een bepaalde afdeling bijvoorbeeld te laag? Promoot flexwerken! Laat medewerkers in hun mailprogramma zelf instellen op welke tijden ze e-mails willen ontvangen en op welke tijden niet: een zogenaamde Transport Rule . Zo kunnen werknemers met jonge kinderen nadat zij de kinderen naar bed hebben gebracht bijvoorbeeld nog werken terwijl anderen ‘s avonds juist, zonder met werk bezig te zijn, kunnen sporten.

Blijkt dat werknemers willen groeien en behoefte hebben om te presteren? Nodig ze dan uit om zelf kleine en haalbare doelen te stellen. Benadruk dat dit zowel werkgerelateerde doelen, zoals elke week twee contacten bellen, als persoonlijke doelen, zoals twee keer per week fitnessen, mogen zijn. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat als werknemers daarnaast ook worden aangemoedigd om manieren te bedenken om deze doelen te bereiken en bewust te worden van mogelijke obstakels, het gestelde doel nog meer kans van slagen heeft^[2]. Het is ook cruciaal dat werknemers positieve feedback ontvangen op het behalen van deze doelen. Dit zorgt er voor dat ze zich bewust worden van hun groei en meer en meer inzien dat ze presteren, iets zinvols doen en van belang zijn voor de organisatie.

Ook verbondenheid is binnen een organisatie vaak makkelijk te verhogen. Een voorbeeld hiervan is Google: nummer één op de lijst van favoriete Amerikaanse bedrijven om voor te werken. Zij biedt haar werknemers onder andere gratis ontbijt, lunch en avondeten aan. Daarnaast zijn er sportfaciliteiten waar medewerkers samen kunnen sporten. Deze voorbeelden zijn misschien niet haalbaar voor elk bedrijf, maar de gedachten erachter wel.

Ook bij D&B zetten we in op verbondenheid. Zo organiseren we veel ‘D&B-socials’ (uitjes) en gaan we ieder jaar een week naar het buitenland met het hele team. Door contact tussen werknemers te bevorderen, ontstaat een plezierige bedrijfscultuur, waardoor werknemers gelukkig worden.

Geluk: geen gevolg van vooruitgang maar de oorzaak

De belangrijkste boodschap van dit artikel is dat we anders moeten kijken naar geluk. Geluk wordt vaak gezien als een gevolg van andere dingen, zoals succes, maar het is juist de veroorzaker van veel positieve veranderingen. Zo zorgt het voor creativiteit, productiviteit, beter samenwerken en minder ziekteverzuim. Je zult er echter wel in moeten investeren.

Wil je meer weten over geluk en het meten en verhogen ervan? Kijk dan op de website van ons nieuwe initiatief Happiness Lab.

[1] City & Guilds Group
[2] Lyubomirsky, Schkade & Sheldon, 2005