Je reorganisatie begint met goede moed, maar toch zie je geen echte verandering bij je collega’s. Hoe neem je je collega’s goed mee in organisatieverandering?
Organisaties veranderen de laatste tijd volop hun manier van werken. Ze vragen bijvoorbeeld medewerkers wendbaarder te zijn en willen meer eigenaarschap bij hun medewerkers zien. Zelf zie ik dit ook bij veel vraagstukken terugkomen. Organisaties willen graag dat medewerkers vaker reflecteren op hun eigen werk, blijven nadenken of hun manier van werken nog passend is voor hun doelen, en zelf actie durven te ondernemen wanneer deze niet meer passend is en er iets veranderd moet worden. Kortom, er wordt om meer eigen regie gevraagd van medewerkers, in plaats van een onderdeel te zijn van de machine in jouw organisatie. Vaak zie ik dat het deze organisaties toch niet lukt om deze veranderingen blijvend door te voeren. Waarom niet?
Hoe organisaties het nu vaak aanpakken
Stel dat je organisatie voor een grote cultuurverandering staat. Je wilt graag dat je medewerkers uiteindelijk de nieuwe kernwaarden van je organisatie omarmen en zich ernaar gedragen. We zien veel bedrijven dit soort veranderingen op een vergelijkbare manier doorvoeren. Te beginnen bij een presentatie over het belang van de reorganisatie. Vervolgens krijgen collega’s trainingen zodat ze weten hoe ze hiermee moeten werken, en uiteindelijk worden KPI’s en organisatiestructuren aangepast. Dit lijkt op het eerste gezicht een prima, compleet plan van aanpak. Maar dat is het niet.
Deze aanpak leidt vaak niet tot het gewenste doel, namelijk dat medewerkers de cultuurverandering omarmen en zich naar de nieuwe kernwaarden gedragen. De verandering wordt in deze werkwijze namelijk top-down doorgevoerd: van directie op leidinggevenden op medewerkers, zonder rekening te houden met de mogelijke behoeften van de medewerkers. Collega’s worden hierdoor niet op de juiste manier gemotiveerd voor de cultuurverandering. Echter, doordat de structuren al zijn aangepast kunnen ze niet anders. Het resultaat is veel weerstand en ontevredenheid bij de medewerkers.
Wij zien bij organisaties vaak goedbedoelde veranderpogingen om deze reden mislukken. Systemen en processen veranderen, maar de motivatie en het gedrag van de medewerkers blijven achter. Welke psychologische mechanismen zitten hierachter en hoe kun je jouw veranderstrategie verbeteren door hier rekening mee te houden?
Twee verschillende aanpakken voor verandering
Organisatieveranderingen kunnen grofweg vanuit twee mensbeelden worden aangevlogen. Aan de ene kant van het spectrum staat een extrinsiek mensbeeld en aan de andere kant een intrinsiek mensbeeld. Het ene mensbeeld is niet per se beter dan het andere, maar ze kunnen wel op de verkeerde manier ingezet worden.
Mensen van buitenaf prikkelen tot verandering
Het extrinsieke mensbeeld gaat ervan uit dat we een probleem kunnen oplossen door iets van buitenaf te veranderen. Het gaat ervan uit dat externe prikkels de mens veranderen, en dat eigen intrinsieke waarden de mens niet in beweging brengen. Het klassieke voorbeeld van dit mensbeeld is het behaviorisme, dat psycholoog en onderzoeker Skinner in de jaren 30 introduceerde.
Skinner (1963) toonde aan dat gedrag kan worden veranderd door mensen te belonen of te straffen met een bepaalde prikkel. Deze prikkels binnen organisaties zijn bijvoorbeeld KPI’s en bonussen, maar ook organisatiestructuren zoals teamindelingen. Wanneer je vanuit een volledig extrinsiek mensbeeld naar organisatieverandering kijkt, ga je ervan uit dat gedrag te veranderen is door externe prikkels in te voeren die je medewerkers laten meebewegen met jouw gewenste verandering. Denk hierbij aan het delen van een e-learning over een nieuw bedieningssysteem, om vervolgens het oude systeem te verwijderen. Het nadeel van dit type verandering is dat je medewerkers dwingt mee te bewegen met jouw verandering. Dit leidt tot een stroperig traject met veel weerstand.
Een mensgerichte aanpak
Aan de andere kant van het spectrum staat het intrinsieke mensbeeld. Dit mensbeeld zegt dat wij als mens volledig in beweging komen vanuit onze persoonlijke waarden en betekenisgeving: we hebben dan geen externe prikkels nodig. Onderzoekers Ryan en Deci (2000) specificeerden intrinsieke motivatie als een motivatie die volledig wordt gedreven door interesse, plezier en voldoening. Spelende kinderen zijn hier een perfect voorbeeld van. Ze zullen (hopen we) niet met andere kinderen spelen om aan het einde van de dag hun zakgeld te verdienen, maar juist vanuit hun eigen interesse om nieuwe dingen te leren of plezier te maken met vriendjes.
Als je dit mensbeeld toepast op organisaties, vertelt het ons dat we medewerkers kunnen motiveren vanuit hun eigen persoonlijke waarden en betekenisgeving. Wanneer je volledig vanuit dit mensbeeld handelt, motiveer je je medewerkers zodat ze vanuit zichzelf meegaan in de verandering. Maar juich niet te vroeg: externe prikkels kunnen de verandering alsnog belemmeren. Neem de kinderen weer; stel je voor dat je de kinderen extra zakgeld geeft in het geval dat ze binnen blijven, terwijl hun vriendjes buiten spelen. Ondanks hun intrinsieke motivatie om wel buiten te spelen, zal jouw ‘externe prikkel’ – zakgeld geven voor het verkeerde gedrag – de kinderen belemmeren om buiten te spelen.
Hoe kom je tot blijvende verandering?
Blijvende organisatieverandering bereik je pas wanneer je eerst de mens op de juiste manier motiveert, en vervolgens pas de externe prikkels helpend maakt voor de medewerkers. Je hebt een combinatie nodig van beide mensbeelden.
Hoe doe je dit? Het belangrijkste is te onderzoeken wat jouw medewerkers motiveert. Waarom stappen zij elke ochtend uit hun bed om zich klaar te maken voor hun werk? Wat zijn hun persoonlijke waarden in het leven? De volgende stap is deze motivaties te koppelen aan jouw verandering. Zodra medewerkers doorhebben dat de verandering ervoor zorgt dat zij hun persoonlijke doelen beter kunnen bereiken, spreek je ze aan op hun intrinsieke motivatie. Denk bijvoorbeeld weer aan de kernwaarden van je cultuurverandering. In dit geval werkt het niet om vanuit jouw waarden te presenteren waarom de cultuurverandering belangrijk is. Vraag je medewerkers wat zij belangrijk vinden en ga hierover in gesprek. Kijk dan samen hoe je de kernwaarden kunt inzetten voor hun doelen. Dan zul je zien dat ze de kernwaarden vanuit zichzelf belangrijk gaan vinden.
Pas wanneer je medewerkers écht willen meeveranderen, kun je nadenken over de volgende stappen. Op dit moment heeft het pas zin om te kijken naar de skills-trainingen en het aanpassen van processen en structuren. Hierbij is het van belang dat deze systemen het gewenste, nieuwe gedrag motiveren of makkelijker maken en eventuele barrières opheffen. Hoe? De externe prikkels sluiten dan aan bij de interne motivatie. Het kind mag niet gestraft worden omdat hij graag met zijn vrienden wil buiten spelen.
Door je organisatieverandering op deze manier aan te pakken, zorg je voor een veranderbehoefte bij je medewerkers en maak je de organisatie dienend aan deze behoefte. Doordat de verandering zo aansluit op de behoeften en waarden van je medewerkers, kan het leiden tot een langdurige, succesvolle organisatieverandering.
Tip! Binnenkort start bij de Behavior Change Academy d opleiding Organisatieverandering vanuit Gedragsperspectief. Deze driedaagse opleiding biedt HR-professionals praktische inzichten en vaardigheden in psychologische processen, gedragsverandering en strategisch leiderschap. Het doel is om een adaptieve organisatiecultuur te bevorderen en verandering te realiseren. Interesse? Download hier de brochure.
Wil je sparren over jouw organisatievraagstuk en verkennen hoe gedragspsychologie je kan helpen medewerkers mee te krijgen in jouw reorganisatie? Vraag vrijblijvend een gratis spreekuur met Fabio of een van onze andere specialisten op het gebied van organisatieverandering aan.
Over de schrijver
Fabio is gedragsadviseur binnen het thema organisatieverandering. Daar buigt hij zich over complexe strategische vraagstukken.
