Deze blog is onderdeel van een reeks blogs over hoe wij als organisatie aan de slag zijn met diversiteit en inclusie. In de komende blogs gaan we ook in op andere dimensies van diversiteit en inclusie, zoals vrouwelijk leiderschap en culturele achtergrond, en vertellen we hoe wij daaraan werken. Wij zijn ons ervan bewust dat we als organisatie nog stappen te zetten hebben op het vlak van diversiteit en inclusie. Daarom vinden we het juist belangrijk om hier aandacht aan te besteden in een reeks blogs en anderen te inspireren hier ook mee aan de slag te gaan binnen hun organisatie.
Als jij een voetbalteam moet samenstellen, hoe ziet dat team er dan uit? Ik wed dat er geen 11 spitsen in het team zitten. Ook met 11 verdedigers ga je het niet redden. Waarschijnlijk stel je een team samen met een keeper en ongeveer evenveel verdedigers, middenvelders en aanvallers: getalenteerde, gemotiveerde voetballers met verschillende kwaliteiten, die samen voor een winnende wedstrijd kunnen zorgen. Waarom kijken we niet wat meer op deze manier naar teams binnen organisaties? Want net zoals een verdediger en aanvaller elkaar goed aanvullen, doen werknemers met verschillende persoonlijkheden dat ook. En dat is nu net wat wij vaak niet zien gebeuren in het werkveld. En dat willen we zelf graag anders doen. Hoe geven wij ruimte aan diverse persoonlijkheden binnen de Behavior Change Group?
Diversiteit versus inclusie
Diversiteit en inclusie binnen organisaties is hot. Niet alleen figuurlijk, maar ook letterlijk: het gebrek aan diversiteit en inclusie ligt onder vuur. Als we eens kritisch kijken naar de verscheidenheid aan mensen en profielen die rondlopen op de werkvloer, is diversiteit ver te zoeken. En zonder diversiteit kan je ook niet aan inclusie werken binnen je organisatie. Deze begrippen worden vaak door elkaar gebruikt en het is belangrijk om scherp te zijn op het verschil. Inclusie betekent namelijk dat iedereen ertoe doet en er mag zijn, ongeacht de verschillen. Je kunt een zeer diverse organisatie zijn, maar niet inclusief. Of je bent heel inclusief, maar hebt geen diversiteit aan mensen in dienst.
Voor nu zoomen we verder in op diversiteit binnen teams. Diversiteit blijkt namelijk een cruciaal ingrediënt te zijn voor de teamprestaties. Hoe werkt dat? Mensen hebben allerlei biases, oftewel vooroordelen. En een divers team trekt assumpties vaker in twijfel, omdat niet iedereen meegaat met de “heersende” bias. Daarnaast wordt het brein van medewerkers in diverse teams meer uitgedaagd, waardoor zij worden aangemoedigd om hun oude manier van denken te overwinnen (Rock & Grant, 2016). De boodschap is duidelijk: diversiteit in je team kent veel voordelen.
Nu is diversiteit een breed begrip: het gaat in de kern om een verscheidenheid aan medewerkers. Mensen associëren het begrip diversiteit vaak met culturele diversiteit of genderdiversiteit. Oftewel, de eigenschappen die zichtbaar en makkelijker meetbaar zijn. Denk daarbij aan geslacht, etniciteit, leeftijd of het hebben van een (lichamelijke) handicap. We noemen dit surface-level diversity. Daar tegenover staat deep-level diversity: individuele verschillen die niet meteen zichtbaar zijn, zoals iemands persoonlijkheid, waarden, (politieke) overtuigingen, seksuele oriëntatie, sociaal-economische achtergrond of een onzichtbare handicap (Mohammed & Angell, 2004).
Het ‘extraverte ideaal’
Persoonlijkheid is een van die deep-level factoren die een sterke invloed heeft op hoe een team presteert. Want hoe jij als persoon op jouw collega’s reageert, beïnvloedt de dynamiek en kennisdeling binnen die groep. Een van de kerneigenschappen van persoonlijkheid is of je een extravert of introvert bent (Herbert et al., 2023). Zoals Susan Cain (2012), expert op het gebied van introversie, zei: ‘Je leven wordt net zo sterk bepaald door je persoonlijkheid als door je geslacht of huidskleur. En het allerbelangrijkste aspect van de persoonlijkheid – het ‘noorden en zuiden van het temperament’ […] – is je plaats op het introversie-extraversiespectrum.’
Wat betekent dat dan precies? Psycholoog Carl Jung introduceerde deze begrippen in 1921 en zag introversie als het hebben van een rijk innerlijk leven, waar extraversie gekarakteriseerd wordt door meer interesse in externe zaken. En de definities zijn nog steeds niet eenduidig. Eén ding waar wetenschappers het wel over eens zijn is dat mensen een verschillende hoeveelheid prikkels nodig hebben om goed te kunnen functioneren. Extraverte mensen hebben veel prikkels nodig en krijgen juist energie van veel mensen om zich heen, terwijl introverte mensen beter gedijen op minder prikkels en opladen van alleen zijn. En bijna de helft van de wereldbevolking blijkt introvert.
Toch bestaat er weinig diversiteit als het gaat om introverte mensen binnen organisaties. Zij leggen het af tegen de extraverte meerderheid, zeker in organisaties waar veel in teamverband wordt gewerkt (Mohammed & Angell, 2004). Bij de samenstelling van teams ligt de focus vaak op hoe extravert iemand is, in plaats van dat er naar een balans wordt gezocht tussen introverte en extraverte mensen.
Waarom ligt die nadruk zo sterk op extraverte mensen? Dat heeft mogelijk te maken met een positieve bias die bestaat over extraversie: we focussen ons vooral op de positieve karaktereigenschappen van deze persoonlijkheid. Extraverte mensen komen makkelijk tot hun recht in een groepsgesprek en laten snel het achterste van hun tong zien. Introversie wordt daarentegen gezien als ‘lage extraversie’ en dus, onterecht, gekoppeld aan negatieve karaktereigenschappen (Blevins, Stackhouse & Dionne, 2021).
Susan Cain noemt dit het ‘extraverte ideaal’: een waardensysteem waarin we geloven dat de ideale persoon een dominant gezelschapsdier is. Oftewel: iemand die zich graag begeeft onder de mensen en goed functioneert in teams. En als organisaties diversiteit en inclusie hoog op het prioriteitenlijstje hebben staan, slaan zij de plank vaak mis als het extraversie-introversie betreft. Het extraverte ideaal heerst nog steeds binnen veel organisaties, waardoor ook de structuur vaak is afgestemd op extraverte mensen: we werken in teamverband, richten kantoortuinen in en ‘sociale vaardigheden’ staan hoog op het prioriteitenlijstje van leidinggevenden (Cain, 2012).
De kracht van introversie
En dat is jammer, want introverte mensen hebben juist ontzettend veel te bieden binnen teams. Hun potentieel komt vooral tot zijn recht bij analytische taken waarin bedachtzaamheid en reflectie belangrijk zijn voor het maken van beslissingen (Blevins et al., 2021). Daarnaast zorgen ze voor een diverse groepsdynamiek. Stel je een team met enkel extraverte mensen voor. Je kunt je voorstellen dat deze dynamiek verandert wanneer het team half uit introverte mensen bestaat. En die dynamiek heeft weer invloed op hoe vraagstukken binnen een team worden opgelost: zowel de introverte als extraverte teamleden worden uitgedaagd op een andere manier samen te werken en na te denken, waardoor andere kennis naar boven komt. Ten laatste blijkt dat een team waarin teamleden deelnemen in besluitvorming, baat heeft bij een introverte leider. De observerende en interpretatieve stijl van introverte mensen sluit goed aan op de complexiteit van leiderschap waarin alle teamleden (die weer op elkaar lijken of juist niet) betrokken zijn bij het maken van beslissingen.
En om dit potentieel te benutten als organisatie, is het belangrijk om ruimte te geven aan introverte werknemers. Dat is het moment dat inclusie om de hoek komt kijken. Maar hoe doe je dat? De eerste stap is het aannemen van introverte werknemers. En daarin moeten recruiters en HR-medewerkers afstappen van het extraverte ideaal: de nieuwe sociale collega op het eerste gezicht. Bedachtzame, introspectieve mensen komen in eerste instantie wellicht wat ongemakkelijk over binnen de context van een sollicitatiegesprek, maar veel banen vereisen juist aandacht voor detail en analytische vaardigheden (Blevins et al., 2021). Kijk dus verder dan de open, sociale indruk die je van iemand krijgt in een eerste gesprek.
Wij houden hier bijvoorbeeld rekening mee in de selectie van onze Talents. ‘We zoeken bewust naar een balans tussen introverte en extraverte mensen,’ vertelt Sjors van de Schoot, die elk jaar een lichting van zes nieuwe Talents aanneemt voor het traineeship van de Behavior Change Group. ‘Soms geeft dat zelfs de doorslag voor de nieuwe werknemers waarvoor we kiezen: we kiezen bewust geen zes extraverte mensen, ook al zijn ze alle zes zeer competent.’ En dat blijkt te werken. Het gaat erom dat de Talents twee jaar lang als team goed presteren.
‘Een diverse mix van persoonlijkheden zorgt voor een interessantere groepsdynamiek,’ vult Sjors aan. ‘Verschillende karakters geven namelijk verschillende perspectieven. Hierdoor kunnen ze nog meer van elkaar leren en zetten ze samen de beste prestatie neer.’
En heb je eenmaal een mooie balans tussen introverte en extraverte medewerkers, is het zaak om ervoor te zorgen dat beide typen kunnen floreren. Het is nodig dat je introverte mensen meer vrijheid geeft om zichzelf te kunnen zijn (Cain, 2012). Bij BCG doen we hard ons best om die ruimte te bieden. Vijf aandachtspunten die wij doorvoerden zijn de volgende:
1. We geven al onze mensen genoeg voorbereidingstijd. Daarmee bieden we iedereen ruimte om het denkproces op gang te laten komen. Introverte mensen zijn namelijk sterk in het ontwikkelen van diepgaande strategieën en oplossen van ingewikkelde problemen (Herbert et al., 2023). Eventueel kun je ook van te voren iedereen zelfstandig aan het denken zetten en deze ideeën verzamelen, voordat ze elkaars ideeën te horen krijgen (en er een kans is dat extraverte mensen het gesprek overnemen).
2. We creëren een-op-een momenten voor overleg in plaats van dat dat altijd in (grote) groepen gebeurt, wat juist overweldigend en intens kan zijn voor introverte mensen.
3. We selecteren introverte leiders, zodat extraverte en introverte leidinggevenden in balans zijn. Uit onderzoek blijkt dat initiatiefrijke werknemers waarschijnlijk beter presteren onder een introverte leidinggevende (Cain, 2012) en bijdragen aan effectiever management (Farrell, 2017).
4. We hebben flexplekken, maar 40% van onze werkplekken bevinden zich in de stilteruimte, waar introverte mensen beter functioneren.
5. We stimuleren elke werknemer, extravert of introvert, met ons leer- en ontwikkelprogramma. Daarin geven we veel aandacht aan het onderdeel persoonlijkheid en we bekijken in trainingen hoe onze persoonlijkheden elkaar juist mooi aanvullen.
En we zijn er nog niet. Want we zouden onszelf geen gedragsveranderaars mogen noemen, als we zelf niet constant bezig zijn met verandering binnen onze organisatie. Andere aandachtspunten zijn bijvoorbeeld om assertiviteit niet te verwarren met goede ideeën en er als leidinggevende alert op te zijn dat je introverte mensen stimuleert om gedrag van extraverte collega’s niet over te nemen (Cain, 2012). En vergeet ook niet scherp te zijn op de rollen van extraverte versus introverte medewerkers tijdens digitale meetings, en kijk hoe je die juist zo in kan richten, dat introverte mensen kunnen floreren (Dennis, Barlow & Dennis, 2022).
Dus, hoe ziet jouw ideale voetbalteam eruit? Ik denk dat het tijd wordt om eens kritisch naar de samenstelling van jouw organisatie te kijken. Welke persoonlijkheden lopen rond op de werkvloer, praten met elkaar bij de koffieautomaat of verdwijnen in de muur tijdens een vergadering? Kijk eens kritisch of en hoe jij als leider of collega introverte mensen in je organisatie in hun kracht kan zetten. En ben scherp op de opbouw van jouw personeelsbestand. Wij gaan in ieder geval druk verder met het verbeteren van de diversiteit van de BCG.
Meer weten over persoonlijkheid in jouw organisatie?
Wil je meer zicht krijgen op persoonlijkheid binnen jouw organisatie? Denk eens aan het afnemen van een persoonlijkheidstest, zoals de HEXACO. Wil je je meer verdiepen in persoonlijkheid en de wetenschappelijke onderbouwing erachter? Neem eens een kijkje bij de opleiding van het Nederlands Instituut voor Persoonlijke Ontwikkeling (NIPO).
Bronnen
Blevins, D. P., Stackhouse, M. R. D., & Dionne, S. D. (2021). Righting the balance: Understanding introverts (and extraverts) in the workplace. International Journal of Management Reviews, 24(1), 78-98. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1111/ijmr.12268
Cain, S. (2012). Quiet: The power of introverts in a world that can’t stop talking. New York: Broadway Paperbacks. https://www.google.nl/books/edition/Stil/lYtxAAAAQBAJ?hl=nl&gbpv=1&printsec=frontcover
Dennis, A. S., Barlow, J. B., & Dennis, A. R. (2022). The power of introverts: personality and intelligence in virtual teams. Journal of Management Information Systems, 39(1), 102-129.
Farrell, M. (2017). Leadership reflections: extrovert and introvert leaders. Journal of Library Administration, 57(4), 463-443.
Herbert, J., Ferri, L., Hernandez, B., Zamarripa, I., Hofer, K., Fazeli, M. S., Shnitsar, I., & Abdallah, K. (2023). Personality diversity in the workplace: a systematic literature review on introversion. Journal of Workplace Behavioral Health, 1-23. https://www.tandfonline.com/doi/epdf/10.1080/15555240.2023.2192504?needAccess=true&role=button
Mohammed, S., & Angell, L. C. (2004). Surface- and deep-level diversity in workgroups: examining the moderating effects of team orientation and team process on relationship conflict. Journal of Organizational Behavior, 25(8), 1015-1039. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.293
Rock, D., & Grant, H. (2016). Why Diverse teams are smarter. Harvard Business Review. https://hbr.org/2016/11/why-diverse-teams-are-smarter
